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蔚来烦恼二三事:你看好蔚来的未来吗?一直都很看好!蔚来加油!

蔚来的公关,可能是汽车行业最辛苦的一个群体之一。进入 2019 年,我更加坚定了这一看法。


远的不说,上个月 ES8 召回、销售乏力,都是棘手的麻烦。2018 年蔚来高歌猛进的时候,舆论口倒蔚来的声音都不绝于耳;2019 年蔚来在环环相扣的麻烦中挣扎,舆论更不留情:蔚来要完了吗? 8 月 15 日,42HOW 来到安徽合肥的江淮蔚来工厂,一探究竟。


837 辆的惨案


打开百度一搜,蔚来 2019 年 7 月的销量是 1502 辆,包括 1066 辆 ES6 和 436 辆 ES8。然而 8 月 12 日,蔚来自己公布了 2019 年 7 月的销量,蔚来共交付 837 辆,包括 673 辆 ES6 和 164 辆 ES8。第三个信源显示,7 月蔚来 ES6 销量为 660 辆,ES8 销量为 153 辆。

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这是怎么回事?


实际上,这三个数据都是正确的,分别是来自乘联会的产量、蔚来公布的实际交付量和中汽联的上险数。


在制造方面,蔚来和特斯拉、保时捷一样,采用 OTD(Order-To-Delivery )按订单生产制度,所有投产的车型全部与已有的订单一一对应。因此乘联会以产量计销量也有逻辑在,但与此同时,因为物流、交付和上牌等关系,实际交付到用户手中的销量往往会低于销量,上险量又会低于实际交付量。


下面的讨论,我们以蔚来公布的实际交付量为准。


837 辆/月,这个成绩是什么水平呢?同比下降 37%,环比下降 37.5%。


同环双降,舆论引爆:原本 ES6 + ES8 的产品矩阵实现 1+1>2 的效果,怎么 1+1< 1 了呢?


蔚来质量副总裁、质量管理委员会主席沈峰在江淮蔚来工厂对这个问题做了解释:基本因素有两个,一是补贴退坡,二是 ES8 召回对产能的影响。


‘这次召回事件很不走运,但我们可能创造了这个行业的记录,近 5 千台车从宣布召回到再交付的时间一个月不到。’


6 月 27 日,蔚来发布了《关于部分 ES8 召回的声明》。在《声明》中,蔚来提到 4,803 辆 ES8 的‘整个召回会在两个月内完成’。

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召回工作是怎么开展的呢?‘从 6 月 27 号开始我们发布召回的信息到 7 月 20 号,完成了全部(召回)工作。’这是今天李斌在 2019 ? ?新能源汽车消费论坛上公布的信息。


这意味着在过去一个月,蔚来的整车交付量为 837 辆,但电池组交付量其实是 837 + 4,803 = 5640 个。


什么概念呢?同比增长 324%,环比增长 321%。短时间内这么大的电池需求量,蔚来没压力,宁德时代的动力电池供应有压力了。


之前宁德时代已经有过说明,蔚来电池模组采用定制化设计,产线仅适用于蔚来产品。宁德能在一个月内把专用产线的产能拉起来,配合蔚来完成所有召回工作,动力电池行业的第一把交椅不是白坐的。


但与此同时,蔚来 7 月的新车订单的电池供应也不可避免地受到挤压。


除了这一点,6 月 25 日起施行的 2019 年新能源汽车补贴新政也一定程度上提前透支了 7 月的销量,把一部分需求集中到 6 月提前释放。 这跟特斯拉美国本土在 2018 年 Q4 创下季度销量记录,2019 年 Q1 销量大幅回落是同一个世界,同一个故事——2019 年 1月起,美国新能源汽车补贴额度退坡 50%。

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实际上,无论是召回还是补贴退坡影响,李斌都在蔚来 7 月交付公告中做了说明。除了这些,李斌还讲了点儿别的:随着电池供应恢复正常,蔚来 8 月销量指引将达到创记录的 2,000-2,500 辆。


‘光努力是不够的,还要靠专业跟体系’


发起近 5000 辆的召回,蔚来的质量是不是有问题?面对这样的质疑,蔚来质量副总裁、质量管理委员会主席沈峰花了一天的时间来解释蔚来所做的工作。

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在介绍蔚来前,先来介绍一下沈峰这个人。


2017 年底加盟蔚来时,大众对沈峰的了解就是一句:沃尔沃旗下 Polestar 全球 CTO 及中国区总裁、沃尔沃中国研发公司总裁。但对于蔚来来说,沈峰之前在福特的辉煌履历更加重要。


福特内部推行六西格玛(Six Sigma)管理策略。在汽车行业,六西格玛不是什么新鲜概念,这是一套改善企业质量流程管理的技术。按学习及掌握运用的程度,员工会被分为黄带、绿带、黑带和黑带大师。一般而言,只有 1% 的员工会被培训为黑带,黑带大师的团队规模只有黑带的 1/10。


沈峰在福特一路做到了高级黑带大师,先后做过全球研发、采购、供应商管理和生产质量管理。 ? 加盟沃尔沃后,沈峰又参与了沃尔沃中国的研发、制造、质量、采购、IT 等多个部门的工作。


2017 年底,沈峰加入蔚来,出任蔚来质量管理委员会主席,开始搭建这家年轻公司的质量体系。


言归正传,沈峰是 DFSS(Design for Six Sigma)的领导前驱者,曾经领导了 100 多个六西格玛项目。在介绍蔚来质量体系时他说了一句话。


Not only design for fuction, but also design for reliability、manufacturing、cost.


除了设计功能,还要设计可靠性、可制造性和成本。


这是沈峰提到的一个原则:一款车好不好,前期的开发阶段就定义了很多。所以关注前期的开发质量非常重要。在组织结构上,沈峰领衔成立了 FMEA 委员会(涵盖 CFMEA、DFMEA、PFMEA)和 Safety 委员会(涵盖功能、机械、碰撞、电池、网络、高压、化学 7 大安全领域),通过关注前期设计质量,强化风险的早期识别和预防,来保证后期的产品安全性和可靠性。

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在研发层面,蔚来创建了一个叫做 NPDP(NIO Product Development Platform)的蔚来产品开发平台。在这个平台下,沈峰治下的质量管理委员会会在产品开发的 5 大阶段、9 大产品开发审核节点把关产品研发设计方案的每一个细节。

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此外,因为之前在福特和沃尔沃的跨业务工作经验,沈峰在蔚来要负责企业、量产产品、售后、电源管理、电动力总成、软件、设计、整车工程、供应商、制造、物流、XPT 等所有细分业务的质量管理工作。


一款新车,从项目立项之初,到真正交付到用户手中,质量团队要历时数年,把控评审好每一个环节。


鉴于汽车工业涉及的学科和技术复杂度,0 工程变更是最稳妥、故障发生概率最低的做法,而蔚来的质量管理恰恰是非常复杂的。


首先,前面已经提到,蔚来采用的是 OTD 订单排产制,蔚来丰富的选装包可以组成超过 20 万种选装组合,这给生产管理带来了巨大挑战。


其次,蔚来和传统车企中的百年老店的区别在于,因为研发经验欠缺和快速迭代的基因双重因素,蔚来会发生非常频繁的工程变更。在沃尔沃中国时期,沈峰参与过沃尔沃 S80 交由长安福特代工的工作。但他来到蔚来后发现,工程层面的代工模式在蔚来-江淮是不可行的。


沈峰介绍说,类似沃尔沃 S80 的交钥匙方案的代工需要满足三个条件:产品完全成熟,不会再做任何更改调整;研发方 R&D 体系成熟;代工方制造经验成熟。


这三个条件,蔚来 & 江淮都不具备。


所以加入蔚来几个月后,沈峰就意识到了代工的问题所在。2018 年 4 月,沈峰主导蔚来江淮双方的协调,成为蔚来工厂的第一责任人。在他治下,蔚来工厂负责人辜向利和江淮工厂厂长负责人开始非常好的协同。用沈峰的话说,‘两个人协同得非常好,表现就像一个人。’

蔚来烦恼二三事:你看好蔚来的未来吗?一直都很看好!蔚来加油!

将近 2000 人的蔚来工厂,正循着沈峰制定的规则、体系、流程运转着。‘质量绝对不是一个质量部要做的事情,质量是一个全员要做的事情,质量是我们的信仰。’沈峰说。

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